Ik ben geboren in Eindhoven. Toen ik twee was verhuisden we naar Geldrop. Op mijn zevende gingen we in Waalre wonen. Vanaf de zolder kon je in de verte het gebouw van Philips Research zien liggen, de tegenwoordige High Tech Campus.

De ouders van veel kinderen in de klas werkten bij Philips. Mijn vader was zijn leven lang in dienst van die andere lokale grootmacht, DAF. Hij had zijn jeugd ook in en rond Eindhoven doorgebracht. Zijn vader behoorde als registeraccountant tot de plaatselijke notabelen. Hij woonde om de hoek bij de familie Philips. Mijn ouders ontmoetten elkaar in Amsterdam, toen ze daar allebei studeerden. In Brabant waren wij anders dan de vele anderen. Wij spraken zonder zachte 'g'. Philips-kinderen speelden vaker met meccanodozen en sleutelden aan brommers. Wij waren alfa's, lazen boeken en discussieerden over politiek en filosofie. Sommige vaders van schoolkameraadjes namen hoofdschuddend kennis van zoveel afwijkend gedrag. Geen techniek? Dan moest je wel voor galg en rad opgroeien. Niemand had kunnen bevroeden dat ik het bij Philips nog ooit tot concerndirecteur zou schoppen.

Diezelfde vaders moeten erbij geweest zijn toen Philips steeds verder de weg begon kwijt te raken. Naarmate het conglomeraat te gediversifieerd raakte, verloor men het overzicht. Philips was al vroeg in de twintigste eeuw een wereldspeler maar viel ten prooi aan de wet van de remmende voorsprong. Door misplaatste eigendunk werden bij veranderende concurrentieverhoudingen de bakens niet tijdig verzet. Niet dat wij dit in die tijd opmerkten. We namen de glorie van Philips voor vanzelfsprekend aan. De schok van Centurion, de eerste grote saneringsoperatie onder Jan Timmer, kwam hard aan. Ik woonde inmiddels in de Randstad. De zorgen van familie en vrienden in Brabant herinner ik me echter maar al te goed.

Cor Boonstra vond dit een aansprekend verhaal toen ik in zijn laatste jaar als CEO vanuit ABN Amro bij Philips kwam solliciteren. Ik was uitgenodigd door een headhunter en wist niet wat me overkwam. Ik mocht bij het grote Philips misschien leiding geven aan alle in- en externe communicatie wereldwijd? Ik voelde me er klein door worden, maar Cor zei: "Jij hebt iets wat ik niet heb. Wortels in de Philips-cultuur. Mij hebben ze maar van buiten moeten halen omdat ze er zelf zo'n puinhoop van gemaakt hebben."

De trots van sommige Philips- oudgedienden is door de noodzakelijke ingrepen onmiskenbaar geknakt. Verkoop van bedrijfsactiviteiten, Consumentenelektronica niet langer het hart van het concern, het hoofdkantoor naar Amsterdam, Medical Systems geleid vanuit de VS en niet vanuit Best, de werkgelegenheid steeds verder onder druk. En nu staat ook de vermogenspositie van het pensioenfonds ter discussie. Meer dan elders in Nederland ketst in de regio Eindhoven de ratio van moeilijke veranderingen af op de emotie van mensen die de gedachte aan de goede, oude tijd niet altijd kunnen laten varen.

De harde werkelijkheid is dat Philips na Timmer, Boonstra en Kleisterlee niet uit de gevarenzone is. Op hun werk bouwt Frans van Houten voort. Het had hem gesierd wanneer hij zich bij zijn start als bestuursvoorzitter rekenschap had gegeven van deze continuïteit. In zijn streven om bij medewerkers een 'sense of urgency' te kweken, heeft hij zich kwetsbaar gemaakt voor de indruk dat hij zich tegen zijn voorganger wilde afzetten. Zeker, als nieuwe CEO mag je de strategie herijken, maar je neemt ook veel over van wat je aantreft. Een beginnersfoutje dat ik hem graag vergeef.

De verhoudingen in de wereldeconomie veranderen nog immer. Philips moet zich blijven aanpassen. Een paar voorbeelden. Research en productontwikkeling kunnen het beste plaatsvinden in de markten waarin producten worden verkocht. Dus zijn ook high tech campussen verrezen in Bangalore en Shanghai. Nieuw geacquireerde bedrijfsonderdelen op het gebied van gezondheid en licht besteden hun onderzoekswerk vaak uit en brengen dat niet automatisch onder bij Philips Research. Trends waar de regio mee te maken heeft. De periode dat Philips een verticaal geïntegreerde industriële kolos was met een concentratie van activiteiten in Nederland is definitief voorbij. De regio Eindhoven heeft er van geprofiteerd dat vele oud-Philips- dochters op eigen benen beter bleken te presteren dan onder moeders paraplu.

Ook ik ben inmiddels oudgediende van Philips. Met hen ben ik graag trots op Philips. Het is een prachtig bedrijf dat ideeënrijke medewerkers over heel de wereld weet te inspireren. Bijna tien jaar heb ik bij Philips gewerkt aan de modernisering van de communicatie in binnen- en buitenland. Naar het voorbeeld van andere ondernemingen die grote transformatieprocessen hebben ondergaan, hebben mijn collega's en ik geprobeerd bij alle belanghebbende publieksgroepen op een evenwichtige manier begrip te kweken voor de realiteit waarin Philips opereert. Dit hand in hand met de veranderinitiatieven die Kleisterlee als bestuursvoorzitter initieerde. Volgens mij zie je in het wetenschappelijk onderzoek waarop de Reputation Award is gebaseerd de weerslag van al die inspanningen terug. Communicatie is hierin maar één schakel. De prijs komt alle Philips-medewerkers toe die zich inzetten voor een betere toekomst voor het bedrijf. Anders dan Leo Groosman – oud-directeur externe betrekkingen van Philips – vind ik dat professor Cees van Riel deze samenhang in zijn jongste boek zorgvuldig weergeeft.

Ik denk niet dat Nederland voorbij kijkt aan de uitdagingen waar Philips nog steeds voor staat. Mensen zien de worsteling en waarderen het bedrijf er niet minder om. In plaats van je te bekreunen over wat nog ontbreekt, zou je om dit vertrouwensvotum ook blij en dankbaar kunnen zijn.

Door Jules Prast, directeur communicatie van Philips van 2000 tot 2008.