Volledig scherm
Bij teal staat de medewerker centraal © Shutterstock

'Over 20 jaar heeft niemand meer een baas'

Wil je als organisatie echt snel kunnen veranderen, dan kun je maar beter het management afschaffen. Dat is althans de ervaring van bedrijven die werken volgens het zogeheten teal-principe, waarbij zelfsturing de norm is. 

Quote

Het tempo van de technologi­sche ontwikke­lin­gen dwingt ons tot overgave aan onvoorspel­baar­heid

Jacqueline van Onzenoort

Wat houdt 'teal' precies in? ,,Wil je als bedrijf volledig teal zijn, dan zijn daar drie dingen voor nodig", zegt businesscoach Jacqueline van Onzenoort van het gelijknamige bedrijf Teal. ,,Ten eerste moet er sprake zijn van zelfmanagement, dus zonder hiërarchische structuur. Ten tweede ga je uit van de kracht van de medewerker, van zijn of haar volledige potentieel. Niet alleen qua kennis, maar ook qua creativiteit en sensitiviteit. IQ en EQ dus. En tenslotte is er geen strak plan, maar een doel dat steeds verandert. Dat gaat om aanvoelen, om zinvol zijn in plaats van alleen maar geld verdienen en je eigen ego versterken."

Volgens Van Onzenoort is het principe van teal niet helemaal nieuw. Ze deed er 30 jaar geleden al onderzoek naar. Het werd echter tot nu toe nooit volledig omarmd door organisaties. Van Onzenoort: ,,Maar dat was een andere tijd. Het tempo van de technologische ontwikkelingen dwingt ons tot overgave aan onvoorspelbaarheid. Doe je dat niet, dan houdt het vroeg of laat op."

De term 'teal' komt uit de koker van voormalig McKinsey-adviseur Frederic Laloux. Hij baseerde zich op de organisatie-indeling van filosoof Ken Wilber, die diverse kleuren gebruikte om de ontwikkeling van organisaties aan te duiden. De kleur teal, oftewel blauwgroen, staat daarbij voor een organisatie die uitgaat van de kracht van de medewerker zelf. Bazen bestaan daarbij niet, maar wel verschillende rollen die mensen op zich nemen op basis van hun interesses en kwaliteiten.

Volledig scherm
Jacqueline van Onzenoort © Teal

Wennen

Quote

Hele organisa­ties zijn ingericht volgens hiërarchische structuren, tot aan de inrichting van de kantoren aan toe

Jacqueline van Onzenoort

Van Onzenoort ziet diverse bedrijven momenteel worstelen met hun organisatievorm. ,,Management is eigenlijk een product van het vorige tijdperk. Maar nu alles om bedrijven heen razendsnel verandert en bedrijven dus wel mee moeten in die stroom van verandering, is de vraag: are they changing fast enough? Techreuzen als Google en Amazon zorgen voor ingrijpende veranderingen en er wordt door de kleinere bedrijven daarom druk gezocht naar een oplossing om het hoofd boven water te houden. In plaats van beheersen en controleren moeten ze aanvoelen en inspelen, zich continu aanpassen. Dat vraagt om andere kennis en kunde en zelfs een compleet andere structuur." 

Het vergt dus wel wat van bedrijven om die omslag te maken. Van Onzenoort: ,,Het is voor veel mensen enorm wennen. Hele organisaties zijn ingericht volgens hiërarchische structuren, tot aan de inrichting van de kantoren aan toe. We hebben als het ware de kind-ouder relatie verplaatst naar het werk, waarbij werknemers enorm afhankelijk zijn geworden van hun leidinggevende. Daardoor zijn we te veel gericht op erkenning door anderen en te weinig op onszelf. Niet gek dus dat veel mensen last hebben van een burn-out. Maar in principe kan iedereen zelforganiserend zijn, dat is de essentie van de mens. "

Volledig scherm
Bij Buurtzorg Nederland bepalen medewerkers zelf hoe hun dag eruitziet. © ANP

Buurtzorg

Quote

Structuur en management zijn helemaal niet nodig

Jos de Blok

Voor Jos de Blok vormde de teal-gedachte 12 jaar geleden al de basis van zijn organisatie Buurtzorg. Wat begon als een clubje van vier mensen dat zonder hiërarchische structuren buurtzorg verleende, is inmiddels uitgegroeid tot een organisatie met 14.000 verzorgenden en 50 administratief medewerkers. Leidinggevenden zijn er niet. De Blok: ,,Structuur en management zijn helemaal niet nodig. Dat is iets dat wordt opgelegd door mensen die graag de baas willen spelen."

Inmiddels is Buurtzorg wereldwijd een voorbeeld geworden van een teal organisatie. De formule is inmiddels ook geëxporteerd naar het buitenland, waar bedrijven onder de Nederlandse naam Buurtzorg werken volgens dezelfde principes. De Blok: ,,In die twaalf jaar zijn we nooit bijzondere problemen tegengekomen. Voor mij een teken dat dit werkt."

Volledig scherm
Jos de Blok © Buurtzorg

Voys

Volledig scherm
Steven Buurma © Voys
Quote

Het is een organisch geheel, wat betekent dat het nooit af is

Steven Buurma

Ook het Groningse telefoniebedrijf Voys werkt sinds een aantal jaren volgens teal-beginselen. Steven Buurma vertelt: ,,We begonnen als klein bedrijf, maar op een gegeven moment kregen we meer medewerkers waardoor we gingen nadenken over een organisatiestructuur. Een manager aanstellen zagen we niet zitten en dus kwamen we uiteindelijk uit bij integrale zelfsturing. Dat houdt in dat iedereen een rol heeft en het bedrijf voor iedereen aan moet voelen alsof het van henzelf is."

Buurma gaat verder: ,,Bij ons kun je bijvoorbeeld zowel verantwoordelijk zijn voor contact met de klant als voor een gedeelte van de marketing. Dit alles zodat we de talenten van collega's optimaal kunnen benutten. En fouten maken is bij ons verplicht, dat is hoe je leert en groeit. Het is een organisch geheel, wat betekent dat het nooit af is. Dat is hoe je het beste kunt inspelen op snelle verandering." 

Volgens Buurma moeten bedrijven wel oppassen dat ze teal niet inzetten als een verkapte bezuinigingsmaatregel. ,,Je kunt niet zomaar alle managers buiten zetten. Het gaat erom dat mensen weten waar ze met z'n allen aan werken, dat ze een gezamenlijk doel hebben." 

Zelf teal worden? Een paar tips

Geïnspireerd geraakt door bedrijven die al helemaal teal zijn? Toon Franken van NEXTLEVELOrganiseren begeleidt bedrijven bij de overgang naar meer zelfsturing binnen hun organisatie. Hieronder geeft hij vier tips om stap voor stap meer zelfsturing in je organisatie te brengen.

1. Ga snoeien in de regels die je hebt
,,Vraag je af: waar ergert iedereen zich aan in dit bedrijf? Wellicht zijn dat de urenverlofregistraties of vakantieplanningen. Of juist regels omtrent thuiswerken. Geef mensen op dat vlak dan meer eigen verantwoordelijkheid en kijk wat er gebeurt. Als je mensen afrekent op resultaten in plaats van op regels, nemen ze doorgaans meer verantwoordelijkheid."

2. Verander de manier van overleggen en beslissen
,,Bij veel bedrijven is vergaderen verplichte kost. Hoe hoger je in de boom zit, hoe meer je het doet. Ieder mag z’n zegje doen en we zoeken naar draagvlak, het bekende polderen. Met als gevolg energievretende vergaderingen en besluiten die niet helder zijn. Of een situatie waarbij de manager uiteindelijk alsnog de knopen doorhakt. Steeds meer bedrijven werken met nieuwe manieren van overleggen: kom altijd zelf met een voorstel, laat je collega’s reageren en besluit op basis van ‘geen bezwaar’. Niet iedereen hoeft het eens te zijn met het besluit, maar als het veilig genoeg is om te proberen krijgt de voorsteller groen licht. Dit maakt vergaderen effectief en energiek en geeft veel ruimte voor zelfsturing. Als je weet waar je als werknemer en als bedrijf voor staat, kan dat eigenlijk niet misgaan."

3. Benoem portefeuilles (rollen)
,,Ga werken vanuit rollen in plaats van functies. Je rafelt als het ware de taken van de manager uiteen en verdeelt ze over het team. Ook andere specifieke taken (bv. innovatie, mentoring) worden expliciet belegd in een rol en opgepakt door wie dat wil. Dit geeft veel meer duidelijkheid wie waar over gaat en geeft veel meer snelheid van handelen. Je haalt de ruis uit de organisatie en maakt mensen meer zelf verantwoordelijk voor hun werk. Het is leuk, je krijgt ruimte om zelf te ondernemen. En de manager zelf kan zich weer meer bezighouden met strategie en inhoudelijke taken."

4. Stap voor stap naar integrale zelfsturing
,,Dit kan in elk bedrijf, maar de mate waarin verschilt. Bij sommige organisaties zijn er nog grote stappen te zetten. We zitten aan het begin van de golf naar integrale zelfsturing, maar het begint te groeien. Banken zijn er bijvoorbeeld ook al druk mee bezig, omdat ze merken dat ze niet wendbaar genoeg zijn. Ze verliezen het contact met de klant en jongeren pikken het ook gewoon niet meer dat ze drie bazen boven zich hebben. Mijn voorspelling is dat over 20 jaar niemand meer een baas heeft."

Volledig scherm
Toon Franken © NEXTLEVELOrganiseren

Lees de beste artikelen op het gebied van werk en carrière via onze wekelijkse nieuwsbrief!