Het veelvuldig en onregelmatig werken door roosterproblemen en hoge werkdruk zijn belangrijke redenen voor de voortdurende uittocht van werkers uit de zorg. Dat is de conclusie van werkers in de zorg in het artikel ‘Hoe stoppen we de leegloop in de zorg?’ (ED 19-6). 

Onregelmatigheid en werkdruk zijn inderdaad zowel de oorzaak als het gevolg van de leegloop en dus van het tekort aan personeel. Maar het is niet het enige. Allereerst is er de ondermaatse vergoeding voor zorgmedewerkers die werk verrichten dat zowel fysiek als mentaal zwaar belastend is. Hun salariëring is compleet uit balans als je dat vergelijkt met vergoedingen die specialisten, directies en managers ontvangen. Vervolgens is er de schaalvergroting die door fusies in zorgland gemeengoed is geworden. Schaalvergroting dient gepaard te gaan met schaalverkleining. Op kleinere schaal kan beter beleid en uitvoering daarvan plaatsvinden, anders wordt het lastig voor werknemers om zich met hun zorginstelling te identificeren.

Verzorgenden moeten verantwoordelijkheid krijgen voor wat ze doen en zij weten vaak beter dan managers vanachter hun bureaus hoe ze dat het beste kunnen doen. Daarmee geef je werkers de erkenning die ze verdienen. Want beleidsmakers hebben helaas vaak weinig voeling met wat er op de werkvloer daadwerkelijk speelt. Sommige directies zitten letterlijk elders in een kantoorgebouw ver weg van de plaats waar de zorg verricht wordt. Schaalvergroting maakt dat er ook directieleden aan het roer kunnen staan die niet altijd feeling hebben met de zorg omdat zij bijvoorbeeld uit het bedrijfsleven afkomstig zijn. 

Hoewel zorg gelukkig niet langer een product wordt genoemd, is het achterliggende denken nog niet veel veranderd. De economische factor is altijd nog dominant in het beleid in plaats van het welzijn van cliënten. Hoewel voor schaalvergroting vaak het argument gebruikt wordt dat het goedkoper is en de kwaliteit van zorg groter, is niets minder waar. Er komen steeds meer functies bij, vooral op het vlak van management om het uitdijende orgaan beheersbaar te houden. De houdbaarheid van managers blijkt maar heel beperkt. Die wisselingen van managers en daarmee van visie op en uitvoering van zorg, werkt niet motiverend voor het zorgpersoneel.

Elk zichzelf respecterende organisatie heeft slogans als ‘cliënt centraal’ in haar visie staan, maar in de praktijk blijkt toch vaker het belang van de organisatie centraal te staan. ‘De cliënt centraal’ betekent dat je vragen stelt als: ‘wie is deze cliënt? Hoe is hij geworden tot wie hij nu is? Wat is voor hem belangrijk? En wat kunnen wij op geleide daarvan voor hem betekenen?’ Omdat deze vragen vaak niet meer worden gesteld, vindt geen aansluiting plaats bij wat een individuele cliënt echt nodig heeft. 

Maar ook basale zaken ontbreken die voor alle cliënten belangrijk zijn. De instellingskeukens zijn verdwenen. De maaltijden komen uit industriële cateringbedrijven, wat door gebrek aan smaak en kraak de ondervoeding in de hand kan werken. Door de werkdruk is voor individuele aandacht nauwelijks ruimte, terwijl daaraan bij cliënten zoveel behoefte bestaat. Het contact blijft vaak beperkt tot functionele momenten. En juist dat contact met cliënten als wezenlijk onderdeel van zorg is voor zorgverleners een belangrijke drijfveer om voor dit werk te kiezen. Roeping is het zeker om voor een luttel salaris toch te kiezen voor werken in de zorg.

Maar de drijfveer voor die keuze moet wel uitvoerbaar zijn en de motivatie daarvoor moet wel degelijk worden onderhouden. “Waarom werden deze gesprekken die ik nu na mijn burn-out met jou heb niet eerder door de organisatie met mij gevoerd? Dan was het niet zo ver gekomen”, zei een verpleegkundige tegen mij. Tot goed werkgeverschap hoort ook dat je werkers gelegenheid biedt om regelmatig stil te staan bij hun motivatie en samen zoekt naar wegen om die te onderhouden. Anders dooft die uit. Dat leidt onherroepelijk tot een burn-out of vertrek uit de zorg. Het is een noodzakelijke investering in ‘menselijk kapitaal’ om leegloop te voorkomen. Geen mooie praatjes in goodlooking advertenties om sollicitanten te lokken, maar investeren in mensen, zodat ze blijven.

We moeten de vicieuze cirkel zien te doorbreken van leegloop-werkdruk-leegloop door betrokkenheid te tonen vanuit het management zowel bij werkers als cliënten, zodat je weet wat er echt speelt. Regel wat nodig is zodat zorgverleners zelf verantwoordelijkheid kunnen nemen voor datgene waarin zij goed zijn Want wat goed is voor de werkers is ook goed voor de cliënten en omgekeerd. En uiteindelijk vaart de organisatie daar wel bij.

Werner van de Wouw uit Nuenen werkte als geestelijk verzorger in de gezondheidszorg en is nu zorgconsulent